Resumen

En la última década se han planificado y ejecutado al menos una decena de Megaproyectos Mineros, tanto en Chile como en Perú. Salvo contadas excepciones, dichos proyectos han estado lejos de conseguir el éxito. Altos precios del cobre, escasez de mano de obra calificada y el “apuro” por poner en marcha las operaciones han influido sobre la calidad de las decisiones que se han tomado, lo que, a su vez, ha implicado incluso algunos desastres en los resultados de los proyectos.

Nuestro Consultor Principal ha participado en cuatro Megaproyectos en la última década y, basado en esta experiencia, expone su visión acerca de los factores que considera más relevantes y abordables desde la Gestión de Proyectos. A saber: “Bases débiles”, “Ejecución Fast Track”, “Reducciones de Costos”, “Modelo de Gestión de Proyecto” y la “Sustentabilidad Ambiental y HSEC”.

Contexto

En primer lugar, definiremos que una iniciativa o emprendimiento se denominará Megaproyecto si la inversión requerida es igual o mayor a los MUS$1000, esta definición la hemos incorporado desde los estudios desarrollados por la Independant Poroject Analysis (IPA). Hay proyectos cuya magnitud de inversión no es tan alta, sin embargo, dada su complejidad de ejecución requiere ser tratado como una iniciativa de gran escala. Como ejemplo para el caso chileno podemos mencionar la construcción de la autopista Costanera Norte, donde la inversión bordeó los MUS$500, pero en contrapartida tuvo una serie de dificultades de ejecución como ser la construcción de túneles y obras bajo el río Mapocho.

Estas grandes iniciativas, cuando se trata de inversiones minero – metalúrgicas traen consigo otras características que vale la pena tener presentes. Por una parte, la explotación de yacimientos masivos requiere de grandes equipos, las capacidades de los camiones y palas cada día son mayores, en plantas concentradoras estamos pensando en molinos SAG con 42 pies de diámetro, celdas de flotación ya en operación que han sobrepasado los 600 m3, motores mayores a los 30 MW de potencia instalada, bombas con capacidad superior a los 10.000 m3/h, correas que transportan 15.000 t/h o más, con velocidades de hasta 8 m/s y muchos otros que no serán detallados aquí. Es decir, nos referimos al gigantismo en los equipos, se ha escrito bastante acerca de este tema y puede encontrarse abundante literatura.

Por otra parte, una característica muy importante dice relación con la incorporación de elementos nuevos, esto es propiciado de manera natural por la escala de las instalaciones, donde tecnologías conocidas se agrupan o interactúan de manera diferente, se interconectan entre sí de manera que no se ha visto en otros proyectos. Por ejemplo, en un proyecto de Planta Concentradora diseñado en Chile se consideró la construcción de un cajón bajo molino de 8 metros de altura, con bombas con doble válvula en la succión y, esta última, con una longitud cercana a los 6 metros. Aun cuando cada uno de estos elementos ya ha sido utilizado con éxito en varias plantas de molienda, las características propias de este diseño hacen del mencionado cajón un elemento único, que no había sido pensado ni diseñado con anterioridad, razón que obligó a recurrir de la contratación de un especialista en simulación para estudiar con mayor detalle la hidrodinámica de este diseño. Así, cada Megaproyecto incorpora innovaciones, las que deben ser profundamente estudiadas para que resulten exitosas.

Como parte del contexto consideraremos que, para todos los efectos de este trabajo, se aceptará la siguiente definición de Éxito:

“Proyecto estudiado, ejecutado y posteriormente operado según lo previsto en el caso de negocio”.

Dicho de otra forma y, siguiendo las definiciones de la IPA, se considera que fracasa un proyecto si concurre una o más de las siguientes condiciones:

1. Se desvía el CAPEX más de un 20% de lo previsto en el presupuesto
2. Se desvía el plazo de ejecución un 20% más de lo previsto en el programa
3. Los problemas de la partida del proyecto no se superan a los dos años desde que se ha puesto en marcha

Lo Que Debemos Aprender

Las razones para que estas desviaciones ocurran, según la IPA son siete (7), otras instituciones y autores identifican hasta nueve (9). Para efectos de este trabajo nos centraremos en las siguientes cinco (5) causas:

1. Bases débiles: las bases de un proyecto minero-metalúrgico pueden dividirse fundamentalmente en tres elementos relevantes: Geo-Minero-Metalurgia, Criterios de Diseño y Planificación.
2. Ejecución “Fast Track” o acelerada: Cómo dice Edward Merrow, apresurar un Megaproyecto es una receta para el desastre. La práctica en Chile ha demostrado que acelerar un proyecto de gran magnitud es definitivamente desastroso.
3. Reducciones de costos: cuando se realizan las primeras evaluaciones económicas del proyecto y se llega a que el mismo “no flota”, entonces viene siempre la solicitud del dueño “hay que bajar los costos”.
4. Modelo de gestión de proyecto: los últimos proyectos del tipo EPCM en Chile han fracasado, todos sin excepción, fallaron en alguna de las dimensiones definidas al inicio (CAPEX, Plazo, rendimientos esperados).
5. Sustentabilidad ambiental y HSEC: actualmente el impacto sobre el medioambiente, la relación con las personas, comunidades y el entorno deben ser muy cuidadas. Han aumentado los stakeholders de los proyectos mineros.

Habiendo dejado establecido que las causas de las desviaciones de los proyectos son acotadas y que, para efectos de este análisis consideramos que las cinco (5) listadas más arriba son las de mayor relevancia, es que desarrollaremos cada una en artículos dedicados en las siguientes semanas. Marcelo Aguilar Pino, Consultor, Relator y Facilitador, GRT Ingenieros, 2018.